Новости

23.07.2013

За что консультантам платят деньги? История создания Интегрированной вагоностроительной компании.

За что консультантам платят деньги?
История создания Интегрированной вагоностроительной компании
Алексей Маслов, Покровка Финанс
 
«Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения»
(Э. Бёрн)
 
Начиная с 2000-х годов, железнодорожная отрасль России ускоренно восстанавливалась после глубочайшего спада в 90-х годах. Росли объемы производства грузовых вагонов, локомотивов, обновлялась путевая инфраструктура. Был запущен процесс реформирования железнодорожной отрасли, в результате которого появились частные операторы грузовых вагонов, направившие инвестиции в размере сотни миллиардов рублей в обновление подвижного состава.
Спрос на новые вагоны постоянно рос – объем их производства на пространстве СНГ в годовом выражении к 2008 году вырос в 9 раз по сравнению с 2000 годом.  Производители грузовых вагонов и вагонного литья (1), чтобы обеспечить галопирующий рост спроса на свою продукцию,  осуществили многомиллиардные инвестиции в увеличение производственных мощностей, освоение новых технологий производства и новых видов продукции.  При этом существенная доля инвестиций была профинансирована за счет привлечения долговых обязательств – учитывая, что период окупаемости в отрасли машиностроения колеблется от 5 до 10 лет, финансовая устойчивость данных предприятий очень сильно зависела от объемов производства.
Наша компания – «Покровка Финанс» – начала оказывать консультационные услуги производителям грузовых вагонов и вагонного литья с начала 2008 года. Мы участвовали в проектах по анализу целесообразности интеграции предприятий по производству подвижного состава и вагонного литья, перспектив развития ремонтного бизнеса и т.д.
Одним из наших клиентов была компания ОАО «Трансмаш» – производитель фитинговых платформ, используемых для перевозки контейнеров. ОАО «Трансмаш», по сути, прошло те же самые этапы развития, что и отрасль в целом – выживание в 90-х годах, подъем, начиная с 2000-х годов, в том числе благодаря освоению новой для себя продукции – производства грузовых вагонов – выход на пиковые значения по выпуску и размеру выручки в 2008 году.
Но наступила осень 2008 года – грянул экономический кризис в России. Резко сократилась погрузка на сети РЖД, корректировались ожидания грузовых операторов, и как следствие сильно сократился спрос на новые грузовые вагоны. Это стало сильнейшим испытанием для отрасли производства подвижного состава и комплектующих к ним.
Не стало исключением и ОАО «Трансмаш», где ситуацию, не преувеличивая, можно было назвать катастрофичной. Если в начале 2008 года предприятие работало в три смены, выпуская до  250-280 ед. фитинговых платформ в месяц, то уже в конце 2008 года спрос на платформы упал до 50 ед. в месяц, то есть снижение составило в 5 раз, цены на продукцию упали на 30-40%.  Учитывая все эти факторы, финансовые показатели компании также резко ухудшились. И если 2008 год удалось завершить с приемлемым финансовым результатом за счет очень хороших показателей за первые 3 квартала, то перспективы 2009 года ничего хорошего не предвещали. И действительно, по 2009 году финансовый результат по операционной прибыли оказался отрицательным: предприятие не могло выплачивать проценты по долговым обязательствам, а также погасить просроченную кредиторскую задолженность. Компания была на грани банкротства.
Учитывая, что сотрудники «Покровка Финанс» до 2008 года уже работали с ОАО «Трансмаш» и хорошо понимали как проблемы компании, так и отрасль в целом, то мы были привлечены для проведения санации актива, сокращения величины просроченной кредиторской задолженности, улучшения ситуации с долговыми обязательствами, разработки стратегии развития компании в сложившихся условиях.
Для выполнения поставленных перед нами задач было принято решение, что наша компания не только будет предлагать консультационные решения тех или иных проблем, но также сформирует команду управленцев, которая на деле реализует предложенные разработки.
В итоге был разработан следующий план действий:
 Операционные задачи: 
  1. Увеличение продаж фитинговых платформ и прочей продукции уже в 2009 году и существенный рост выручки компании в 2010 году.
  2. Погашение просроченной кредиторской задолженности к концу 2009 года, чтобы предотвратить процедуру банкротства компании.
  3. Реструктуризация долговых обязательств к 2009-2010 гг. с целью снижения процентных платежей и выплат величины долга. 
Стратегическая задача: 
  1. Интеграция ОАО «Трансмаш» с производителем вагонного литья, с возможностью выхода в отрасль ремонта подвижного состава. 
Соответственно, описанные выше задачи были реализованы следующим образом: 
  1. Для увеличения продаж была пересмотрена маркетинговая стратегия компании – упор теперь должен был быть на потребности клиента: какой продукт ему нужен, что нужно улучшить в существующей продукции и т.д. Как результат работы был заключен крупный контракт с ключевым российским оператором контейнерных перевозок при этом, исходя из потребности заказчика, акцент был сделан на производстве новой для предприятия продукции – длиннобазных платформ.  Также были заключены контракты с промышленными компаниями на поставку необходимых им платформ. В итоге уже в 2010 году выручка ОАО «Трансмаш»  по сравнению с 2009 годом выросла в 2,5 раза, компания достигла положительного показателя по операционной прибыли. Справедливости ради надо отметить, что в 2010 году спрос на новые грузовые вагоны в целом по рынку начал восстанавливаться, но в любом случае это не снимало вопроса о необходимости менять подходы работы с клиентами.
  2. Была проведена активная работа по погашению просроченной кредиторской задолженности: в счет погашения задолженности поставлялась готовая продукция, были заключены соглашения по пролонгации части задолженности, а также её выкуп с дисконтом и т.д. В итоге к концу 2009 года величина просроченной кредиторской задолженности сократилась на 500 млн. руб. – с 700 млн. руб. до 200 млн. руб.
  3. Параллельно были реструктурированы долговые обязательства компании. Банк, основной кредитор, согласился конвертировать долг в акции предприятия через процедуру дополнительной эмиссии. Как результат уже в 2010 году компания была в состоянии самостоятельно обслуживать свои долговые обязательства за счет операционной деятельности.
  4. Также, важным этапом нашей работы стала разработка стратегии развития предприятия, в том числе нахождение возможной синергии с другими компаниями, которыми владели акционеры. В результате, была разработана и утверждена стратегия создания «Интегрированной вагоностроительной компании» (ИВСК), в которой будут активы, производящие как грузовые вагоны, так и вагонное литье. Необходимо отметить, что именно разработка данной стратегии очень помогла убедить Банк в экономической целесообразности конвертации долга компании в акции ИВСК.
Финальным этапом нашей работы стала регистрация в 2010 году «Интегрированной вагоностроительной компании», в которую были внесены акции ОАО «Трансмаш» и «Бежицкого сталелитейного завода». На базе созданной интегрированной компании стало возможно развивать новые компетенции в ремонтном бизнесе, активно сотрудничать с финансовыми институтами, в том числе по лизинговым схемам, разрабатывать новые продукты для клиентов. Учитывая, что рынок грузовых вагонов на пространстве СНГ является одним из крупнейших в мире, то у «ИВСК» есть хорошие перспективы по развитию различного рода партнерств с мировыми производителями грузовых вагонов и компонентов для них.

(1)     Примечание: вагонное литье – это главным образом рама и балка тележки грузового вагона – капиталоемкое производство, которое требует долгосрочных инвестиций.

127055, г. Москва, ул. Сущевская 27с1
Телефон: +7(499) 5530885

Назад